趙偉傑
( 蘭州財經大學會計學院，甘肅 蘭州 730030)
摘 要: 隨著全球化進程的加快，中國家電行業所麵臨的內外部競爭日趨激烈，傳統家電廠商的成本優勢也發生了變 化。結合美的集團的具體案例，通過分析其成本領先戰略的實施內容和實施效果，探討成本領先戰略在家電行業中的運用。研究發現，美的集團通過控製產品的生產成本、物流成本和營銷成本構建了一套良好的成本領先戰略，從而大大降 低了企業在生產、物流和營銷方麵的費用，增加了產品價格競爭優勢，促進了企業的發展。最後提出一些建議，以便美的 集團更好地完善其成本領先戰略，並為國內其他家電企業提供借鑒。
關鍵詞: 家電行業; 成本領先戰略; 美的集團
0 引言
近年來，家電市場的競爭已經進入白熱化階段。美的、格力、海爾等國內家電廠商與西門子、鬆下、飛利浦等知名國際巨 頭同台競技，使得這一領域的廝殺日益激烈。在這樣的背景 下，美的集團暖通空調、風扇、小家電等主導產品卻仍穩居市場 前列。能取得如此成績，美的實施的成本領先戰略功不可沒， 它為企業提供了強有力的市場競爭力。本文對美的集團成本 領先戰略的實施內容和實施效果展開研究，並提出一些完善建 議，期望可以為我國其他家電行業實行成本領先戰略提供一些 經驗。
1 成本領先戰略概述
“成本領先”這一專用名詞最早是由哈佛大學邁克爾·波 特教授提出的。其具體含義為: 在不降低公司利潤的前提下，通 過公司管理、技術研發等方法有效地降低產品成本，從而使公 司在與客戶議價時比其他同類公司具有更大的成本優勢和價 格優勢，進而提升公司的競爭力。根據波特教授的解釋說明， 成本領先戰略最關鍵的不同之處就是和競爭對手相比其產品 的成本造價更低。但這不是臨時的、短期的，而是一個長期的、 可持續的戰略。
規模效益和經驗效益是決定成本領先戰略實施效果的關 鍵 所 在 [ 1 ] 。 隨 著 產 量 不 斷 增 加 ，分 配 到 每 個 產 品 身 上 的 平 均 生 產成本便會不斷下降，這樣不僅降低了總的生產成本，企業的 盈利空間也得到提升。同時，伴隨著產量和生產批次的不斷擴 大，企業員工對於生產流程的熟悉程度也就自然有所提高，單 位時間內的生產效率和產品合格率也會逐步提升，進而給企業 帶來更多的經濟效益。
1.2成本領先戰略的優缺點
1.2.1 優點
成本領先戰略之所以在當今市場中被廣泛應用，主要在於 它不但滿足了消費者的基本需求，還實現了規模成本，其優勢 主要體現在以下幾個方麵。
1) 拉大了和其他相同或類似產品製造商之間的差距，可以 提高行業的準入門檻，有助於增強對競爭對手的防禦。
2) 增強了產品生產商在消費者購買產品終端時的定價 能力。
3) 能夠靈活處理供貨商的加價行為。
1.2.2 缺點
1) 過於追求價格優勢而導致產品降價過多，利潤空間 過低。
2) 隻關注產品成本，從而降低了對市場變化的敏感度。
3) 推廣的新技術需要一段磨合期，對企業績效的提升具有 一定的滯後性，會暫時加大企業的成本負擔。
4) 企業在實施成本領先戰略的過程中，比較容易受到外部 諸多因素的幹擾，戰略的實施效果具有不確定性。
2 美的集團成本領先戰略分析
2. 1 美的集團簡介
美的集團由何享健先生於 1968 年在廣東順德創立( 見圖 1) 。截至目前，美的集團擁有十多萬員工，年銷售額突破兩千 億元人民幣，成為一家以家電製造為主，同時兼顧房地產、物流 行業、金融開發等領域的大型現代化民營企業，位列世界家電 製造企業前五名，是中國最有影響力的家電品牌之一。
美的集團的巨大成就與其成本領先戰略的關係密不可分。 美的集團的主要策略是以“總成本領先”為目標調整內外部資源，通過整合產業鏈的內外部資源進而提高企業的生產效率， 降低產品成本，使之產生足夠的利潤空間。與此同時，美的集 團主動適應市場的發展潮流，科學地規劃從生產到銷售一係列 環節，形成了絕對的競爭優勢。
2. 2 美的集團成本領先戰略的實施內容
2. 2. 1 對產品的生產過程進行成本控製
過去，美的集團主要依靠單一大規模的生產模式盈利。然 而，伴隨著市場競爭的日益激烈，國內外家電市場的總需求量 也不能和早年同日而語，這種盈利模式顯然已經不合時宜。在此背景下,美的集團提出了“ 成本效率管控” 和“ 效率驅動 ” 的成本控製方法，對產品的生產過程進行一係列的更新變革，以 創造新的成本優勢[2] 。
1) 美的集團根據前期充分的市場調查，推測出某一產品的 市場份額，從而對產品的生產數量進行有效的控製。
2) 在人工和產品原材料費用方麵，美的集團也製定了嚴格 的定額成本標準。以前一個 200 多人的生產車間，通過大規模 引進國外先進的智能生產線，工作人員縮減至不足 100 人。此 外，財務部門提前對生產過程中所需要的費用進行核算，製定 成本計劃表，然後提交給審計部門審核，最終分配到各個生產 領域嚴格執行。
圖 1 美的集團發展曆程圖
2. 2. 2 對產品的物流成本進行優化
對於家電製造商來說，產品的物流成本在總成本中占比較大。因此，美的集團從自身的物流需求出發，成立了子公司安 得物流公司，專門負責產品的運輸業務，現已成為美的集團產 品運輸的主要力量。安得物流公司實行信息化的管理模式，在 全國範圍內設立 32 個區域公司，有 170 多個物流服務平台，近 3 萬輛配送車，年配送能力達 120 萬次，大大提高了美的集團 的產品運輸能力，大幅度減少了物流成本。
此外，美的集團運用技術手段為供應商安裝了先進快捷的 財務操作軟件係統，實現供應商和生產商對產品的共同管理， 即 VMI 運行模式( 見圖 2) 。其核心主要就是供應商和客戶能 夠共享產品的庫存信息，按照實際的產品消耗量進行補貨，盡 可能減少雙方在物流方麵的費用，使供應鏈方麵的成本降低。
圖 2 低成本的營銷方式
2. 2. 3 美的集團 VMI 運行模式
如今，人們更熱衷於更加便利快捷的網上購物方式。美的集團在線下實體店近乎飽和的情況下主動搭建成本低廉、高效便捷的網絡營銷渠道，包括成立互聯網銷售小組，建立美 的商城等; 同時與京東和蘇寧等購物平台簽署協議，借助第三 方平台進行產品銷售。這一係列營銷方式的轉變，使得美的 集團在 2014—2019 年間線上銷售額及占比不斷攀升，如表 1 所示。
表 1 美的集團 2014—2019 年線上銷售額及占比 年份 2019
數據來源: 美的集團 2014—2019 年年報。
2. 3 美的集團成本領先戰略的實施效果
生產方麵，美的集團通過對原材料供應的全程規劃提高了資金和零部件的周轉速度，使原材料的采購成本得到縮減。同 時，智能化的生產線使人工成本減少近 35% ，單位產品的生產 成本降低 10% 左右。這導致產品銷售價格同步下降，形成價 格優勢，增強了市場競爭力，進一步擴大了市場份額。具體的 循環流程如圖 3 所示。
物流方麵得益於子公司安得物流的成立，美的集團的產品 庫存由原來的 4 ~ 6 d 縮短為 3 d 左右，庫存周轉率的提高使得資金占用率降低。覆蓋全國的區域性倉庫使得倉儲成本較之 前降低15%~20%，整體物流成本減少近30%[3]。以美的集團 現在每年兩千多億的銷售額來看，僅僅物流這一方麵就可以給 集團節約幾十億的支出。
圖 3 美的集團成本領先戰略循環圖
產品銷售方麵，美的集團對市場提前進行調查和了解，市 場有多大需求，就生產多少產品，經銷商需要商品，美的集團就 第一時間送到，並幫助經銷商宣傳和銷售產品，有效減少了庫 存，避免了貨物大量積壓。線上營銷模式拓寬了產品的銷售渠 道，已占到美的年銷售額的近四分之一，還間接地減少了物流 周轉費用。通過成本領先戰略，美的集團把冰箱、暖通空調、洗 衣機等一係列的業務進行了重新整合，從而實現了從采購到生 產到銷售全產業鏈成本的降低。
3 相關建議
美的集團實力雄厚，內部製度與環境建設比較健全，可能導致其成本領先戰略的實施和效果難以複製。因此，其他家電 企業在借鑒美的集團實施成本領先戰略成功經驗的同時，也應 根據自身實際情況靈活調整。針對家電行業普遍存在的一些 問題，提出幾點建議。
3. 1 積極構建合理的競爭優勢
家電行業存在一定程度的惡性競爭，部分製造商為爭取競爭優勢，把降低產品的生產成本作為首要目標，更有甚者不遵 守市場規則，以次充好，嚴重破壞了市場的公平競爭機製。然 而，隨著居民收入水平的不斷提高，消費者越來越關注產品質 量。因此，美的集團乃至整個家電行業的企業要積極構建合理 的價格優勢，在貫徹成本領先戰略、保持自身競爭優勢的同時， 也要尊重市場規則，注重提升產品本身的技術含量，以維持企 業長久的競爭力。
3. 2 加大產品的研發投入
長期以來，中國在高端家電製造領域一直落後於國外，一方麵是由於缺少核心技術的支持，產品更新換代緩慢; 另一方 麵是由於國內品牌低端廉價的觀念在消費者心中根深蒂固[4]。 在新冠疫情席卷全球的當下，歐美國家紛紛對中國產品設置了 極高的準入門檻，並加大了對中國產品的反傾銷調查。中國產 品要想順利流入這些國家，甚至在國外市場謀求一席之地，就 需要牢牢樹立創新思維，加大研發投入，招攬更多的研發人才， 產出更多的專利技術，提高產品的科技含量，減少核心技術的 外部依賴。
3. 3 著力構建多元化產業結構
中國家電企業生產的商品普遍存在同質化嚴重的問題，規模化的生產確實有助於降低產品成本，但勢必也會導致產品缺 乏創意，種類過於單調，從而影響企業整體的產業結構。事實 上，消費者往往有著不同的消費習慣和多樣化的產品需求。以 美的集團的空調業務為例，2017 年上半年，國內商品房市場的 火爆帶來了房屋成交量的迅速增長，同時也拉動了國內空調市 場需求量的增加。然而，這些“利好”僅僅是市場短期爆發的 一個集中體現，並不是常態化消費所帶來的結果。2017 年下 半年，由於政府對房產的調控力度不斷加大，房地產交易量增 加額逐月遞減，逐漸演化為下降的趨勢，空調市場的需求量也 大幅度下降，這對於空調業務占總營收近一半比例的美的集團 來說無疑是個沉重的打擊。因此，在市場環境變化莫測的背景 下，國內家電企業應引以為戒，針對消費者的多樣化需求去豐 富產品的種類，深耕多元化的市場，著力構建多樣化的產業結 構，減少對單一產品的過度依賴。
參考文獻:
[1] 紀峰. 家電業成本領先戰略下的財務決策行為研究[J]. 湖北經濟學院學報( 人文社會科學版) ，2016，13( 1) : 79 -80.
[2] 陳麗琴. 美的集團基於價值鏈的成本控製研究[D]. 南昌: 華東交通大學，2018.
[3] 郭惠民. 美的集團的成本領先戰略[J]. 企業改革與管 理 ，2 0 1 3 ( 7 ) : 3 3 - 3 5 .
[4] 陳岩. 成本領先戰略在企業中的應用———以美的集團 為例[J]. 中國管理信息化，2011，14( 23) : 72 - 74.
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